【書評：未来工業創業者・名言・経営本・4000万円】稼ぎたければ、働くな。（著：山田昭男）のまとめ（要旨）・感想

書籍情報

著者：山田　昭男（やまだ・あきお）／（元）未来工業株式会社取締役相談役（同社創業者）
書籍：「稼ぎたければ、働くな。」
値段／発行所：1,300円（税抜き） ／ 株式会社サンマーク出版
他書籍：「ホウレンソウ禁止で1日7時間15分しか働かないから仕事が面白くなる」「日本で一番社員のやる気がある会社」「日本一社員がしあわせな会社のヘンな“きまり”」

購入経緯

初めて山田昭男氏の本を読んだのは、「日本一社員がしあわせな会社のヘンな“きまり”」でした。未来工業の“きまり”に驚くとともに日本にもこんな会社が存在するんだなとかなりの衝撃を受けたものです。また、同氏の考え方・やり方に感銘を受け、以後、山田昭夫氏の著書を読むようにしていました。

未来工業株式会社とは

本書の説明の前に、未来工業株式会社について少し触れておきます。

同社は、岐阜県に本社を置き、名証2部上場の電気設備資材・給排水設備およびガス設備資材の製造販売を行う会社で、業界ナンバーワンのシェアを誇っています。
（本書の著者であり）創業者である山田昭男氏が、「年間休日140日」「就業時間7時間15分」「残業禁止」「ホウレンソウ禁止」などの方針を打ち出し、ホワイト企業としてメディアに注目されている会社です。また、海外からも含め年間一万人近い人が見学に訪れているそうです。詳しい内容が知りたい方は、同氏著書を一度お読み頂くとどんな会社か理解出来ると思います。

要旨（まとめ）

本書の中で、印象に残った残ったことを6つ挙げておきます。
注：以下、「同氏」とは「著者：山田昭男氏」のことを指します。

「差別化」とは「常に考えること」

「稼ぎたければ、働くな。」
乗っけから、なかなかインパクトのあるタイトルですが、その大元は「真逆のことをする」という考え方からきています（同氏も自分自身を天邪鬼気質と述べている）。

本書の中では、4,000万円以上経常利益を出している会社が3％としかないと述べられています（ちなみにこの経常利益4,000万円という数値は、国が「高額所得法人」の基準として公表したものです）。

つまり、97％の会社がこの基準をクリア出来ていないことになります。
しかも、どの会社も一生懸命に働いているにも関わらず…。

そこで、世の中（の97％）と同じことやっていてもうまくいかないので、その方法とは違うこと、つまり真逆をとことん突き詰めていこうというのが考え方の発端です。それで、冒頭の「稼ぎたければ、働くな。」というタイトルに至った訳です。

本書の中で、「常識と真逆の発想法」を日本語で「差別化」と呼んでおり、また、「差別化」とは「常に考えること」とも述べています。

「当たり前を疑うこと」。
また、「常識に疑問を投げかけることが出来て初めて考えること、そして、考える習慣が身に付く」とも述べています。

「差別化」「差別化が大事」と世間ではよく言われていますが、そのためには「常に考えること」が実践できていなければなりません。
ですが、ほとんどの企業で「考えること」「死ぬほど考えること」が実践できていないのでしょう。その証拠が、冒頭に述べた97％の企業が稼げていないという事実だと思います。

リスクゼロより、100％の失敗

同社の様々な施策の裏には、同氏のこの「失敗を歓迎する」姿勢が大きく影響しています。

本書の中でも述べていますが、上場にあたって課長を増やす必要があったのですが、その際に候補となる社員（大体同じ社歴の人たち）の名前を書いた紙を扇風機の前に置き、風で飛ばして、一番遠くに飛んだ名前の人から順に課長にしたり、また、工場長を選ぶ際も鉛筆を転がして決めたといった逸話が紹介されています。

結局のところ、あーだこーだ言っても、やってみなければ、やらせてみなければ分からないということです。加えて、同社の評価基準は、「成功した人＞失敗した人＞何もしなかった人」という順になっており、失敗を歓迎する社風が出来ているようです。

また、人材育成にもこの考えが出ていて、「この役職の適性があるか」「あいつはやれるかどうか」と言うことで悩むようであれば、とりあえずやらせてみるといった具合です。

人を信用し任せる

人を信用し任せることを徹底している会社であるが、ある意味、同氏の信念が会社に刷り込まれた格好です。（正直、ほかの人だとなかなかこうはいかないと思います。）

例えば、同社の食堂には食券などはなく、利用した際は自己申告して、その利用回数分がお給料から天引きされるシステムです（ちなみに、どんなメニューでも同じ値段に設定してあるので、●●円／食（一律同額）×利用回数で計算可能）。

食券等で管理されておらず、あくまで自己申告なので、回数を騙そうと思えば騙すことが可能です。同氏も「10回食べても、5回しか食べてませんと言え」と社員に告げているぐらいです。しかし、調理の集計と自己申告が一度も食い違ったことがないそうです。

また、ホウレンソウ（報告・連絡・相談）禁止も人を信用していることから来ているものです。
禁止にすることで、その分、本人に考えさせ、責任を持たせ、自主性に任せるという効果を狙っているとも言えます。

しかし、正直、このご時世では議論の分れるところです。
（悪事に大きい小さいもないですが…）
例えば大きいものだと、横領、窃盗、バイトテロ、SNSの悪用、小さいものだと、仕事中のサボり、ネットサーフィンなど。社員（経営者も含む）の悪事で世間を騒がせることが多い世の中にあって同社ほど性善説に立って経営している会社は存在しないかもしれません。

本書では「全幅の信頼を示すことで、それに恩義に感じ悪いことしなくなる」といったことが書かれていますが、いざこれを実践するとなると非常に難しいことだと思う。だからこそ、同氏の信念ゆえ可能だと感じるわけです。

実際、就業規則の服務規程などは性悪説に立って作っているのが現状です。悪いことをすることを前提に、悪いことが発覚すれば、就業規則の規程に則り罰則を与える。そのような就業規則が最近では一般的なのです。だからこそ、同社がやっていることは、「言うは易く行うは難し」なのです。

大切なのは、どうやったらお客さんが喜ぶか

「休日140日」「残業禁止」などの施策が取れるのは、同社同業界でのシェアが高く、独占企業のような経営が出来るため（悪く言えば殿様商売が出来る）、利益が確保でき、その結果社員に還元する（福利厚生が充実する）ことが出来ているといった批判も一部ではあります。

ですが、徹底的に顧客目線に立った、商品開発、商品ラインナップによるシェア獲得もまた同社の長所だと思います。

本書の中で、営業の大切さ（例えば、人員の三割は営業に回せ）を謳っていますが、特に現場を重視し、現場の声を商品に反映させることが大切だと謳っています。

例え、商品単体で見たら赤字であってもトータルで見て黒字であればそれで良い。現場での作業が楽になる商品のおかげでお客さんに喜ばれるなら良いという方針です。

現場からすれば、（あまり売れない、赤字だろうに）自分たちのために細かな商品のラインナップを揃えてくれる未来工業さんだから、それ以外（例えば、よく使う商品、よく出回る商品）も未来工業から購入しようとなる。多少値段が高いとしてもだ。
つまり、恩義を感じ、同社のファンになっているということです（同氏は照れ隠しかこういった商品を「撒き餌」と呼んでいたが…）。

似たような例でいくと、宮崎に本社を置く「ハンズマン（ホームセンター）」が思い浮かびます。同社は何万点にも及ぶ商品ラインナップを揃えており、お客さんからの細かな要望にも応えられる販売体制になっていて、工事業者や現場の方々がFANになっているので業績も好調です。

このように、お客様第一に考えた営業・開発をしているからこそ、多少値段が高くても同社から購入するファンを得ているのだと思います。そして、結果、シェアも高くなった訳です。
（ホームセンターの例で恐縮ですが、「ナフコ」や「グッディ」ではなく、多少遠くとも「ハンズマン」を利用している方ならこの気持ちは分かるはず（笑））

社員のやる気を引き出すのが社長の仕事

ホウレンソウ禁止や改善アイデアの提案など、社員の自主性を重視する会社ですが、社員のやる気を出すのが社長（上司）の仕事だと言い切っています。

上司、部下、社員のやる気を100％引き出して、働きやすい環境を永続的に作っていくことが社長の仕事だと。
社長は勿論ですが、特に部下を持つ上司も、これが一番の仕事になります。
プレイングマネジャーのような営業活動ではなく、あくまで部下の環境を整え、やる気を出させることが大切です。
ここを勘違いしている上司は案外多いものです。是非、社長から人材育成が一番の仕事であることを管理職に告げ、また、管理職（上司）本人の営業の数字ではなく、どれだけ部下を育てたかが評価対象になるように社内体制を整えて欲しいところです。

ではどうするか？と言えば、「社員を喜ばせる」という考えで行動しなさいと本書では述べています。

よく「アメとムチ」をうまく使って…といいますが、ほとんどの会社がムチが最初です。しかも無理難題のムチが多く、アメが与えられる機会はほとんどありまあせん。
果たしてそれでやる気が出るのでしょうか？

同氏は、「まず先にアメを与えなさい」と述べています。
アメを与え、喜ばせ、やる気を出させる。そういう風に言うと、お金（報酬）を上げれば良いのか？という声が出てきます。また、「うちにはそんなお金はない」という経営者も出てくるでしょう。

確かに、同社でも改善アイデアを一つ出す毎に500円、五年に一度社員旅行といったお金をかけた施策をしているのは事実です。ですが、同時に何もお金だけがその方法（社員を喜ばせる）ではないとも言っています。

安心感、信頼感、褒められる、認められると言ったお金以外の報酬も、やる気を出すのに一役買いますし、考えればお金をかけなくても出来ることはあるでしょう。例えば、言い方ひとつとってもそうです。命令口調で言うのか、説得し納得の上でやってもらうのか、それだけでも違います。

だからこそ、同氏が仰るように「社員のやる気を出させるために常に考える」必要がある訳です。
どのように言えば、何をすれば、社員は喜ぶのか。それを常に考え、実践するしかありません（先の見出しの「どうやったらお客さんが喜ぶか」に通じますね）。

人材育成について

三年間コメを送れ

ここからは人材育成の考え方について触れておきます。

本書の中で、「江戸の商人が、新しいお店を出すときには、そのお店に三年間お米を送り続けた」と述べています。

この言葉が意図することは、最初の三年間は損をする（上手くいかないと言う）覚悟を持ちなさいと言うことです。つまり、「売れない三年間はメシを食わせてやれ」と言うわけです。

これがそのまま、人材育成にも当てはまります。
世の中の経営事情もありますが、今の経営者は結果を（早期に）求めすぎる嫌いがあります。
しかし、こと人材育成に関してはそんなにすぐに結果が出るものでもありません。

私は毎回この手の相談を聞く度や新人教育をする度に、自分が新人の時にどれだけのことが出来たか、また新入社員時代や新しい仕事を覚えるときなどは、叱られ、注意され、そして少しずつうまく出来るようになったことを思い出します。
同氏も「あんたがペエペエの時、どれだけ売れたんや？」と本書で述べています。

自分のこと（つまり自分が新入社員時代だったときのこと）を棚に上げておいて、新入社員や社員に無茶を押し付けてはいけません。
じっくり時間をかけて、営業のやり方、ノウハウ、必要な技術を身につけられるよう教育することが大切です。どうしても人が成長するには時間がかかります。機械のようにプログラムすればすぐに出来るようになる訳ではないからです。人によっては、人並み以上に成長に時間がかかることもあるでしょう。
だからこそ、江戸の商人のように育つまで支える覚悟が必要です。そうすれば恩義を感じ、今までの分を取り返すため、精一杯働いてくれるようになるでしょう。

その人なりの100％を評価する

十人十色というように、みんながみんな優秀ではありません。どんなに頑張っても優秀な営業マンの半分しか成績を出せない方もいるでしょう（適材適所の人事が出来ているかはこの際おいておきますが）。

そんな場合、同氏はこのように述べています。

選んだ人間が期待した以上の成果を挙げられなかったとしても、その人が100％の力を出していれば、それだけで大成功である。会社とは、社員がそれぞれの力を100％の力が集まって伸びていくものだから。

つまり、大切なのは、結果ではなくその人間が100％やったかどうか、頑張ったかどうか、ということです。同社の評価基準も同様です。100％頑張ったのであれば、結果が60点、70点でも評価する。けれど、頑張らずに取った100点は評価しない（頑張らせなかった上司に責任がある）。社員はその人なりに100％頑張れば評価してもらえるのでれば、社員は100％頑張ろうと努力するという訳です。

人間である以上、性格的な面、能力的な面、身体的な面。様々な部分で個体差が生じます。全ての人が優秀なんてことはあり得ないわけですから、その人なりの100％を評価するというのも一つのやり方だと思います。

ちなみに、ZOZOTOWNでお馴染みの前澤社長は、「全社員基本給は一律で、ボーナスも全員同じ」「いい時はみんなで分け合い、悪い時は共同責任」という考え方だそうです。これも一つの評価方法だと思います。

とにかくやらせてみる

前述の見出しの中でも少し触れていますが、例えば社員を係長なり、課長にするときに、「あの人にできるだろうか」、「適性・資格があるだろうか」という議論になります。

ですが、同氏の考え方は、以下の通りです。

とりあえずやらせてみる。適性・資格があるなんて実際にやらせてみなければわからない。あれこれ迷う前にやらせてみることだ。
万一やらせてみてダメだったら、その時また考えればいい。それに、人は期待に応えようと頑張って自ずと成長するはずだ。

また、（人材が）育たない原因は、育てられる人間のせいではなく。育てる人間（会社）が悪いのだ、とも言い切っています。

実際にとある会社では、先着順で新卒を採用しているそうです。ある程度の学歴があれば先着順で採用してもちゃんと人は育つ、育てる自信があるからという理由からです。実にすがすがしく、そして共感できる考えです。

いい人材が来ない、優秀な人が集まらない。果たして本当でしょうか。
人を育てられない自分の会社にこそ、その責任があること自覚する必要があるのではないでしょうか？

おまけ（本書以外から）

あくまで「おまけ」なので長々とは書きませんが、同氏の考え方、やり方で共感を受けたものを記載しておきます。

人事部は存在しない

言葉通りです。

未来工業には人事部は存在していません。人が必要になったら、その部門（部署）が自分で探して採用するそうです。何より自分の現場（部門・部署）に欲しい人材を自分の手で選び採用できるので、よりいい人材を取りやすくなったそうだ。また、自分達の手で採用したのだから「人事部め。どうしようもない（使えない）ヤツを採用しやがって…」といった普通の会社で起きるような恨み言をいうこともなくなります。

残業せずに一日8時間で仕事が終わるようにするのが経営（マネジメント）

ノルマについて、同氏曰く。（注：同社は営業ノルマなし）
「そもそも残業すればノルマが達成できるのか？8時間で黒字達成できる経営が理想であり、本来の姿。そうではないということは経営がおかしいということ」

仰る通りで、仕事量が急増したとき、繁忙期などは残業せざるを得ないこともありますが、そもそも残業前提で仕事が組まれていることに、昔から疑問を持っていました。あとは上司が残ってるから帰りづらいとか（結果、何もしないサービス残業となる）。
「早く仕事が終わる」ということはその人に余力がある、あるいは仕事が捌けるということです。
であれば、部内で仕事量を調整しみんなが早く帰れるようにすべきだと思います（ただし、一人に負荷が掛かりすぎるようであれば、その分、給与にも反映させたいところです）。それがマネジメントなわけです。
また、残業すればノルマが達成できるのか？も同様です。時に努力、根性が必要な時もあると思いますが、通常は残業する必要がないというのが本来の姿であり、組織マネジメントだと思います。

まとめ

同社の施策だけに目をやると業界ナンバーワンのシェアだからこそ、このような施策を取れることもあります。また、福利厚生をそのまま真似する経営者もいるでしょう。

ですが、同氏は「人は仕事のためだけに生きているわけではないし、ましてや馬車馬ではない。プライベートも含めて、どうしたら充実した人生が送ることができるのか。そこまで考えて、やる気を引き出してやるのが上に立つ者の義務だ」また、本書以外からでは「人は人生の多くの時間を職場で過ごす。なら、それを最高の時間にしたい。気持ちよく働き、しっかり稼ぎ、みんなで分ける。それが会社。おれは仕組みを考える」といった考えのもと経営しています。そして、このような発言はまさに同氏の経営理念と呼べるものです。これが根底にあるからこそ、どうしたら社員がやる気が出るか、喜ぶかということをただひたすらに考え、実践していった結果が現在の姿だと思います。

山田昭男氏の（経営）理念（上記以外）

最後に

今思い出しても、2012年頃に初めて山田昭男氏の著書を読んだ際には、「日本にもこんな会社があるんだ」と驚いたものです。「人を大切にする」「社員を喜ばせる」を地で行く会社だなぁと思い、本書でも触れらている見学会にも行ってみたいなと思ったほどです。その後も、同氏の著書を何冊か読ませて頂きましたが、今から約5年前（2019年7月18日投稿時点）の2014年7月30日に82歳でご逝去されました。
ご高齢だったことは知っていましたが、亡くなっていたことを数年後に知りました。日本から良き経営者が亡くなったことは残念でなりません。もうじき、死後5年が経とうとしております。ここに改めて山田昭男氏のご冥福をお祈り申し上げます。