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どこから何から始める?会社チームでの戦略的組織改革(組織変革)の方法(考え方・やり方)

 
組織図の写真
この記事を書いている人 - WRITER -
人事・労務コンサルタント(社会保険労務士)、経営コンサルタント(中小企業診断士)。福岡生まれだが熊本育ちのため、性格は典型的な「肥後もっこす」。 「ヒト」と「組織」の問題解決(人材教育・育成や組織変革)を専門とする。 また、商社時代に培った経験から財務・会計にも強く、人事面のみならず財務面からの経営アドバイスも行う。 他にも社会保険労務士、中小企業診断士や行政書士など難関国家資格を含む20個の資格にフルタイムで働きながら1発合格した経験を生かし、資格取得アドバイザーとしても活動中。
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今回は会社やチームなどの組織改革(組織変革)の方法(考え方・やり方)を紹介したいと思います。

【注意書き】
本記事内では、組織「改革」と組織「変革」をほぼ同意義とみなして使用しています。
厳密には意味は異なりますが、ビジネスの世界では明確な線引きがなされていないためです。
したがって、組織改革・組織変革はシンプルに「組織を変えること」という意味で読み進めて頂ければと思います。
ちなみに「改革」は基本的・大切な部分は残して変える。「変革」は、丸ごと変える。といった意味を持つそうです。
(参考URL:国語力アップ.com「変革と改革の違いとは?」

組織改革(組織変革)の方法(考え方・やり方)

ポイント1:危機感を持たせる

危機感を感じる写真

組織を変えるためには、現状のままでは「マズイ」という危機感を持たせることが大切です。

社会人にとって危機感を持つのはどんな時かと言われれば、このままでは会社が倒産しそうな時、会社が赤字になりそうな時、競争に巻き込まれ今までの人気商品が売れなくなった時などだと思います。

つまり、今の自分の(主に労働者としての)地位が安寧ではないと感じた時に危機感を持つ訳です。
(会社が潰れてしまえば、生活基盤にも影響がでてしまいます)
組織改革の成功事例などを見ると、総じてこのような危機的な状況からのV字回復というケースが多いのもこの危機感による後押しが大きいと言えます。

逆を言えば、平常時に組織に変化を起こすことは非常に難しいとも言えます。

なぜなら、別の記事(例えば、「働き方の教科書から見る働き方改革の課題「生産性向上・長時間労働」対策失敗の原因は効率化にある」)でも書いている通り、「人間は変化を嫌い、現状に甘んじることを良しとする性(本能)を持っている」からです。

会社の売上や利益が安定していたり、イレギュラーな事態の発生も少なく、毎日同じ業務が繰り返されるような状況にある職場だと、危機意識は持ちにくいと言えます。むしろ、「なぜ、どうしてそんなことをやらなければならないのか」といった変化に対する抵抗により大きな反発を生む可能性すらあります。

ポイント2:チームを作る

チームの写真

さて、組織に変化を起こそうとする場合、改革を推し進めるチームを結成するのが効果的です。

まず、何事においても、走り始めるときに一番エネルギーを要するものです。
皆さんも、何か新しい習慣を身につけようとする時、何かをやり始める時など、それなりに気合を入れないと取り掛かれないという経験をお持ちだと思います。基本的にそれと同じことが組織改革でも言えます。
従って、現状抱える仕事がよほど暇なら別ですが、通常の仕事を抱えたまま新しいことに挑戦させるのは、初動の勢いを喪失しかねないので少々危険です。

また、仕事を抱えていると、それを逃げ道に改革の手を緩めてしまいがちです。
『今、別の案件が忙しいから「改革の実行」はもう少し後で…』と言った具合ですね。
少々厳しいかもしれませんが、「改革を断行する」という責任を背負わせるためにも、それ(改革)一本に絞らせておくのが良いでしょう(もしくは、他の仕事を影響のない範囲にして逃げ道を塞いでおく)。

もちろん、組織改革の最終的な責任は長である、経営者やリーダー(上司)が負うのが当然だということは言うまでもありません。また、改革を進めるチームには、安心感(組織にいて良いと感じる)と称賛(後述「短期間で小さな成果を出す」参照)を感じさせる環境づくりも必要です。

ポイント3:ビジョンと戦略の構築

目指すべきビジョン

組織改革を実行する際には、「どのような状態になりたいのか、そのためにはどうするのか」と言ったビジョンと戦略を立てる必要があります。
ありたい姿(目指すべきビジョン)とそれを実現するための戦略です。

組織やチームに応じて、ありたい姿やそれを実現するための方法は当然異なりますので、前述した改革を推し進めるチームで話し合って組織やチームが実現可能な方法を模索して下さい。

ビジョンの策定に関しては、アポロ計画のジョン・F・ケネディ大統領の演説のようにシンプル、かつ共感を得られるものを目指すことが肝要です。

ポイント4:ビジョンの共有(周知)

共有のイラスト

出来上がったビジョンを組織に共有(周知)させることも大切なことです。
共有が進むことで「改革チームは何のために活動しているのか、何を目指しているのか」「その改革の先には組織にどんなメリットがあるのか、或いは改革の反作用で生じるデメリットはどんなことで、それは十分受け入れられる範疇である(と社員が納得している)」ということを他の社員も理解するようになります。

このようにビジョンへの共感、賛同が得られれば、(チームメンバー以外からの)全社的な協力のみならず、反対勢力(抵抗勢力)に対する牽制にも繋がります。また、改革を推し進めるチームが活動する上でも、いい意味でのプレッシャーとなり、改革の原動力へとなるでしょう。

それこそ、日常の何気ない会話の中(それこそ立ち話程度)で話題になるぐらい、ビジョンや戦略が溶け込んでいる状況が理想型と言えます。

ポイント5:チーム(メンバー)が行動しやすい環境を整える(阻害要因の排除)

改革を推し進めるにあたって、阻害要因の排除が極めて重要になります。
チームの推進力が余計な所に分散しないで済むように、チーム・メンバーが行動しやすい環境を整えてあげることが肝要です。つまり、改革に対する抵抗勢力を削いだり、活動の妨げとなりそうな要因を予め排除すると言ったことが必要となります。

例えば、「見出し:チームを作る」でも触れたように、手持ちの仕事を減らすことで身軽にし、その代わり、改革に注力させたり、改革の妨げになりそうな古い慣習やルール、或いは年配者の反論といったものの排除、改革に対する心配・不安の緩和と解消と言った感じです。

排除の具体的な仕方・方法は会社によって様々だと思いますが、例えば反対勢力をあえて改革推進のメンバーに入れることも一案です。「反対勢力」だからと邪険に扱うのではなくむしろ仲間に引き込むつもりで、推進に当たって懸念される要因の洗い出しや対応を任せてみるなど、改革に関わらせないのではなく、関わらざるを得ない環境を整えるということも有効です。

この辺りは会社、組織によって異なりますので、改革を進めるにつれ、思わぬところから阻害要因が発生したり、或いはそもそも阻害要因がほとんど生まれないと言ったケースもあるでしょう。
いずれにせよ、改革が思うように進んでいないと感じるのであればそこには何らかの原因があるはずですから、しっかりと改革チームやその他の社員、或いは見えないところでの密談・陰謀など注意深く観察し原因の特定に到ることが大切です。

ポイント6:短期間で小さな成果を出す

成功の階段を登る写真

さて、改革をやり始めたは良いがいつまでも結果として現れないとしたらどう感じるでしょうか?
人間ですから、やっぱりモチベーションは低下しますし、今の活動に意味があるのかなと疑心暗鬼も生じることでしょう。

そこで大切なのが、小さくても良いから成果を出すことです。しかも、出来れば短期間のうちに。

我々が目標を達成する際に、マイルストーンを中間目標として定めたりします。
また、大きなことをやり始めるときには一度小さく細切れにして、それを一つひとつ消化していくやり方が良いと言われています。

これと同じように、組織改革においても、短期間のうちに何かしらの成果を出すことで達成感を感じ、それ(達成感)を次のステップへの原動力に変えることで、改革を推し進めることが出来ます。

「【書評:マニュアルの目的効果・作り方コツの伝授本】無印良品は、仕組みが9割のまとめ」で紹介した無印良品の会長である、松井忠三 氏は同書の中で「戦略や計画をいくら綿密に練っても、実行しない限り絵に書いた餅」「実行95%、計画5%」「戦略は二流でも、実行力が一流なら良し」「実行力の大切さ」に言及しています。
『見出し:「チームが行動しやすい環境を整える」や「短期間で小さな成果を出す」』といった内容は、まさにこの実行力を高めるための方法と言えるでしょう。

ポイント7:勢いを緩めず改革を押し進め、新しい習慣(やり方・方法等)を組織やチームに定着させる

固定(fixed)のイラスト

組織改革が上手く進んでいるようであれば、勢いを緩めずその勢いのままに改革を押し進めることも必要です。
改革の波に乗ることで、当初の改革案からさらに範囲を広げた改革が可能となります。

逆に、改革の手を緩めてしまうと、どこからもともなく「改革前の元の状態に戻ろうとする力」が生まれることがあります。改革が進まなかったり、中途半端のままだと、せっかく抱いていた危機感が失われ、また再び安寧や妥協を求め始めるという訳です。
そうなってしまうと今までの苦労と努力が水の泡となりますので、改革が会社の組織文化として根付くまでは改革の手を緩めないことが重要です。

ポイント8:変化に対して柔軟になる

変化を受け入れやすい脳のイラスト

「ポイント8:変化に対して柔軟になる」とは、組織改革の方法というよりも、組織改革後の副産物に関するお話です。

組織改革という大きな変化を乗り越えた組織は、変化に対して柔軟になります。
つまり、変化に対する慣れや余裕が生まれるということです。

組織改革には終わりはありません。
何かを変えて良くしたとしても、時代や価値観の変化により、また何かしらの変化が必要となります。
しかし、そうした時に一度でも組織改革の波に揉まれた経験があると、変化に対する拒否感が薄まり、改革という変化を受け入れ易い態勢となります。
そうなれば、時代・価値観の変化にも組織としてスムーズに対応できるようになりますし、組織の膠着化や考えの固定化といった事態も起こりにくくなります。
組織改革という大きな「変化」を経験しておくことが、このような二次的な効果を生むという訳です。

まとめ

ちなみに「組織」について、ピーター・ドラッガーは以下のように述べています。

人間社会において唯一確実なことは変化である。
自らを変革できない組織は明日の変化に生き残ることはできない。

引用:ピーター・ドラッガーの言葉(名言)より

YahooやGoogle等で検索し、本記事にたどり着いた方は、会社や組織での現状に満足していない、或いは何らかの問題を抱えていることを認識していて「組織改革による変化が必要」だと考えているのだと思います。
その時点で、変化の必要性を自認している訳ですから、あとは経営者、或いは上司・リーダーとして組織改革を粛々と行うのみです。
組織改革の方法(考え方・やり方)として挙げた8つのポイントはいわゆる組織改革の基本とも呼べる考え方だと思います。
所蔵する会社やチームの特徴に応じてエッセンスを加え、応用を利かせていく必要がありますが、十分に役立つものだと考えます。最後に本記事が組織改革を考える経営者やリーダーの一助となれば幸いです。

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人事・労務コンサルタント(社会保険労務士)、経営コンサルタント(中小企業診断士)。福岡生まれだが熊本育ちのため、性格は典型的な「肥後もっこす」。 「ヒト」と「組織」の問題解決(人材教育・育成や組織変革)を専門とする。 また、商社時代に培った経験から財務・会計にも強く、人事面のみならず財務面からの経営アドバイスも行う。 他にも社会保険労務士、中小企業診断士や行政書士など難関国家資格を含む20個の資格にフルタイムで働きながら1発合格した経験を生かし、資格取得アドバイザーとしても活動中。
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