従業員30名規模の中小企業に役立つ経営論や人材採用育成法-書評「ザ・町工場の娘」まとめ

東京都大田区にあるダイヤ精機の2代目社長である諏訪貴子スワ タカコ氏の実体験をもとに書かれた著書「町工場の娘」「ザ・町工場」は、同規模や同業種（ex.従業員30名規模の町工場や中小企業）で役立つ考え方が掲載されています。そこで同書の書評も兼ねてその考え方を紹介しておきます。

諏訪貴子氏とは？

まず、著者である諏訪貴子氏についての簡単な紹介です。
父親の急逝に伴い、父親が創業したダイヤ精機（※）の2代目社長に就任。
（※ダイヤ精機については次の見出しを参照のこと）
「主婦から2代目社長」となった同氏が様々なアイデアや改革を掲げ、それを確実に実行しながら経営再建をしていきます。勿論、その過程では急激な変化に対する反対派（？）古参従業員との喧々轟々のやり取りがあったり…。

就任後、10年で優良企業に再生した実績などから、経済産業省産業構造審議会委員、政府税制調査会特別委員などを務め、「ウーマン・オブ・ザ・イヤー2013」の大賞も受賞した名経営者の一人です。

ダイヤ精機とはどんな会社？

東京都大田区にある金属の精密加工を行う会社。主要取引先は自動車メーカー。
その技術は全国でもトップクラスで、1ミクロンの誤差も許されないとされるゲージ（部品の寸法が要求精度内にあるかどうかを計測する器具）が看板商品の一つ。

出版書籍紹介

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人材採用・人材育成

人柄採用

（採用基準で）最も重視したポイントは「ヒューマンスキル」の高さである。
（ヒューマンスキルとは）言ってみれば「人柄」だ。
具体的には誰とでも親しく接することができるコミュニケーション能力、素直さ、謙虚さ、向上心、人懐っこさ、芯の強さなどのこと。

引用：「ザ・町工場」（p.51）より

ここ最近採用に関する記事を紹介してきましたが、「人間性」や「人柄」と言った部分を求めているのはダイヤ精機でも同じようです。

では、なぜこうした「人柄（の良さ）」を求めるのかということに対し、諏訪氏は「これらのヒューマンスキルがあれば、早くから周囲に溶け込み、技術も知識も短期間で習得できる（から）。また、「社員は家族」という想いがあるからこそ「人柄」に焦点を当てた採用を続けてきた」と述べています。

確かに周囲に溶け込み、可愛がられ、分からないことを分からないと聞ける素直さや向上心があれば、他の人より成長は早そうですし、「社員は家族の一員」と考える以上、社風に合うか、社長と相性が合うか、家族のように付き合えるかと言った人柄や人間性を重視するのはやはり当然のこととも言えます。

ターゲットはご両親

親の目線で本当に気になるのは「どんな技術があるか」「どういう製品を作っているか」よりも、「どんな仲間と働くか」「どういう雰囲気の会社なのか」だろう。

引用：「ザ・町工場」（p.39）より

子供が就活生の親御さんは、昔の人ほど、「大手企業」への就職を親が望まなくなったとはいえ、自分たちの子供がどんな会社で働こうとしているのかは気になるものです。
そして今の時代、スマホで検索すればすぐに企業情報を手に入れることが出来ますから、HPも掲載されていないような会社だとネガティブな印象を持たれかねないのは言わなくとも分かるかと思います（これは親世代に限らず就活生に対しても言えることですが）。

ダイヤ精機ではそんな親世代の見方に立った採用活動を行ったという訳です。
HPでは社員の働いている写真や社長の笑顔の写真など、明るさや親しみやすさ、働きやすさなどをアピールし、パンフレットも若者の気を引くデザインにするなど、デザインを一新したそうです。
また、就活フェアなどにおけるブース出展では、技術にさほど詳しくない求職者に製品の写真や違いを理解してもらうのが難しいと考え、社員と代表のガッツポーズをしている集合写真のパネルを飾るなどアットフォームな会社の雰囲気を知ってもらうような試みをし参加者の目を引いたようです。

未経験者（門外漢）だからこそ

経験者ほど挫折する。

引用：「ザ・町工場」（p.43）より

未経験者の採用に踏み切ったのは、実際に経験豊富な職人を雇ったにも関わらず「今までの経験が生かせない」「前の職場とやり方が違う」と言った理由で長続きしないというケースが多かったからだそうです。

特にものづくりの世界というのは、現場によって仕事内容もやり方も全く違うそうで、経験と技術を身につけたベテランでも、違う会社に来てみたら素人同然になってしまうこともあるそうですから、これまでの経験が逆に邪魔をするのであれば、いっそ素人同然、何も知らない人を採用して、自分色（ダイヤ精機の色）に染めてしまった方が長く務めてくれるだろうという作戦です。
（きちんと問題の原因を追求し解決策を見出すという同氏の経営手腕の表れとも言えます、後述「原理原則を貫く」を参照のこと）

実際、こうしたことはものづくりの世界以外でも当然起こりえます。
「前の職場のやり方と違う、自分のやり方と違う」と言った理由で会社に不満を抱く転職者の方はどこにでもいらっしゃいます。「郷に入っては郷に従え」という言葉がある通り、企業側も採用の際に応募者（求職者）が「変化への適応力」があるかどうかを見極める努力も大切です。

入社後の「辞め時」を睨んだフォロー体制

「辞めたい」と感じる危険なタイミングは、入社1ヵ月後、3ヵ月後、半年後、1年後という節目。

引用：「町工場の娘」（p.143）より

新卒者、転職者に限らず、仕事内容、人間関係、社風など会社に入ってみないと分からないことは沢山ありますから、不安を抱えるのは当たり前です。

そこでダイヤ精機では、これまでの経験から入社した社員が「辞めたいと感じる危険なタイミング」を見つけ出し、辞めどきを睨んだフォローを行うことで従業員の定着に繋げようとしています。

具体的には、

これらの詳細は本書に譲りますが、入社後の1ヵ月、3ヵ月、半年〜1年という節目節目に新入社員が抱えそうな問題や不安に対してフォローするような仕組みになっているのが特徴です。

一番独特なのが社長との交換日記だと思います。
大学ノートとその日に担当した業務、作業内容、その中で学んだこと、覚えたことなどを書くということは決まっていますが、書き方のスタイルは決まっておらず、何をどのように書くかは新人が自由に決めて良い形となっています。

紙に書くという行為によって情報が整理され、知識が体系的に頭に入るといった効果も勿論ありますが、一番は「（入社後の）漠然とした不安を解消するのが狙い」であり、社長や相談係、教育係からのコメント（主に褒める内容）やアドバイスを通じて「見守ってくれている」と感じさせるのが狙いです。

他にも入社して3ヵ月も経てば、ある程度仕事も覚え、少しだけ先の将来を考えるようになります。
例えば「この会社でどう成長していけるだろうか」「このまま勤め続けて良いのだろうか」といった具合です。
そこでそのタイミングで次の目標を示し、近い将来の自分の姿を見せるようにするためにチャレンジシートを用いると言うわけです。
誰しも「あの先輩のようになりたい」「この製品を作れるようになりたい」「この機械を扱えるようになりたい」と言う想いは抱くはずですから、それをチャレンジシートという形で目指すべき道を示唆してあげるわけです。

入社して半年〜1年になると今度は周囲の目が気になるようになると諏訪氏は言います。
「自分は評価されているのか」「この会社に必要な存在なのか」といった具合です。
特に同期がいる場合は半年から一年も経てば個人間の成長にも差が現れることもあり、「◯◯くんは優秀だけど、◯◯さんはちょっとね…」といった声が耳に入ることもあるかもしれません。だからこそ、余計に周りの評価が気になってくる時期とも言えます。

そこでダイヤ精機ではQC発表会で新入社員が発表する場を年2回設け、「凄いな」「よく思いついたな」といった声をかけてもらうことで、「会社から必要とされている」「周囲から認められている」といったことを感じられるようにしているという訳です。このQC発表会での発表者は社内では一種のステータスにもなっており、従業員の自信や成功体験の一つになっており、やる気やモチベーションに一役買っているといいます。

離職率が高い会社などはこうした取り組みを真似してみると良いかもしれません。

経営戦略

実行力

社員が困っていることがあったら、いち早く解決してあげたい。
社員が「やりたい」と思うことがあったら、環境を整えてどんどん挑戦させてあげたい。
「やりたい」「挑戦したい」という気持ちに社長が応えることができれば、社員のモチベーションはますますアップするだろう。

引用：「ザ・町工場」（p.253、254）より（一部抜粋）

QCサークル活動などを通して改善案を社員から募ったにも関わらず、色々と理由を付けられて結局実行してもらえなかったということはどの会社でも多かれ少なかれあると思います。

一方、諏訪氏の凄いところは「実行力」である。（引用文参照のこと）
と言っても、別に難しく考える必要はなく、やるべきことに優先順位をつけ、それを一つひとつ実行していくということを徹底したというだけですがが、実はこれが一番難しいのです。

従業員側にとっても自分が提案した些細な改善策でも、それを会社が取り入れてくれるとすれば嬉しい限りだし、やる気にも繋がる。結果が出れば、もっと良い改善案を考えるようになり、更に会社が良くなるという好循環を生み出します。

中小企業だからこその実行力やスピード感、多様性

「社長の一存で全てが決まる」「ワンマンオーナー」と言った言葉だけ聞くと、ネガティブな印象を持つ方も多いかもしれませんが、中小企業だからこその強みもあります。

それは先に挙げた「実行力」。そして「スピード感」「多様性」などです。

大会社の場合、何回もの会議を経て、何人もの承認がおりたのち、やっとスタートすると言った感じですが、中小企業であれば、社長の鶴の一声で、何かを新しいことを試してみて、上手くいかなければ元に戻すと言ったことがすぐさま可能ですし、責任も分かりやすく社長が負いますから、仮に失敗しても幹部同士での下手な押し付け合いもありません。

また、従業員の働き方も多様化する時代ですから、少人数かつ各自の働き方に応じた労働条件を定めることも、社長の一存で決められることも、現代ならではの強みかもしれません。

「とりあえずやってみてダメなら、辞めたり、やり方を変えてみる」。トップダウン色が強い中小企業ならではの特権です。

根気強い説明とすぐに目に見える成果

物事にこだわりの強い職人は「何のためにやるのか」を理解し、「効果が見込める」とわかると、とことん活用する。

引用：「ザ・町工場」(p.202)より

経営者が変われば当然やり方も変わりますから、経営再建を図る過程で、生産性や品質、コスト面を改善すべく、これまでのやり方を改める必要が出てきます。

そうした中、諏訪氏の凄いところは、新しいことをやり始める理由やそれで得られる成果などを従業員が納得するまで根気強い説明をし続けていたことです。
例えば生産管理システムを導入する際も、今のままだとどういうリスクがあるのか、また導入することでどんなメリットがあるのかなどの説明は勿論、説明会後のアンケートで、従業員が理解していない点、疑問に思っている点などを集め、それに対してまた説明会を開くなど、従業員に「何のためにやるのか」を理解させることを徹底しています。このように従業員の理解が進めば、主体性や当事者意識に繋がり、導入・移行がスムーズになります。

人間である以上、変化に対して拒否感を持つのは当然です。
「どうしてそんなことが必要なのか」「なぜやらなくてはいけないのか」という反発の裏には、今までのやり方を変えるのは面倒臭い、やっても無駄だという想いが隠れています。誰でも今のままが居心地が良いものです。だからこそ、新しい試みによって得られる成果を出来るだけ早く体感させることも大切です。
（最初は嫌々であっても）やってみて効果があれば、続けようとするのもまた人間だからです。

本書の中では「5S」の実践により、いらないものが整理され現場での作業がしやすくなったという分かりやすい成果で、少しは社長の言うことを聞いてみようかという雰囲気が醸成されていく様子が描かれています。

原理原則を貫く

（ビジネススクールやMBA取得なども含め）経営学を体系的に学んだことはない。
本すら読まない。名だたる経営学者たちの教えを知れば、内容を消化しきれず、経営の軸がぶれてしまいそうだからだ。
実践してきたのは、「物事には原理に基づいた原則があり、そして基本がある。基本があるからこそ、応用ができる」という考え方だ。
起きている問題に対して、「なぜ」を繰り返して原因を突き詰める。そして問題の根本を掴み原理原則に当てはまえて講じていく。

引用：「町工場の娘」（p.130）より

「ウーマン・オブ・ザ・イヤー2013の大賞を受賞」などと聞くと、カリスマ性があり、みんなが思い付かないような型破り経営をしているのではないかと思いがちですが、（上記引用文の通り）やっていることは原理原則に則ったものばかりです。

本書の中で出てくる施策の例としては、「挨拶の徹底」「社会人や製造業の社員として知っておくべきこと」「報連想」といった基本中の基本から、「品質管理・コスト管理」「SWOT分析」「5S活動」「QC活動」「PDCAサイクル」「OJT」、トヨタでも有名な「なぜなぜ分析」などビジネスマンであれば一度は聞いたことのあるものばかりです。

こうした取り組みに加えて、前述の見出し「実行力」や「根気強い説明と（短期的な）成果」といった背景が組み合わさることで成果に繋がり、経営再建というミッションをクリアしたという訳です。

「本は読まない」と言っている諏訪氏ですが、「人間の普遍的な真理」や「人間の心がどう動くか」といった哲学や心理学の本は少し読んでいるということを明からかにしています。

私も「仕事や職場で動かない人（社員・新卒、部下・チーム等）を動かす時に役立つ3つの行動心理」や「会社の人事評価は好き嫌い相性バイアスで決まる-不満納得いかないどうでもいいが自然の流れ」などの記事を紹介していますが、「人間は理屈ではなく感情で動く」ものであり、企業や組織において「ヒト（人間）」は欠かせないものです。そうした点からも心理学を嗜んでおけば、少なからず経営やマネジメントに役立てることが出来ると思います。

褒める

社員に対するコミュニケーションの基本は「褒める」だ。

引用：「ザ・町工場」（p.231）より

仕事の出来については勿論だが、成長したことや髪型の変化まで、「褒めるネタは幾らでもある」と言うのが諏訪氏の持論だが、本書を読むと「ひょっとして日本一と言って良いくらい従業員を褒める社長なのではないか？」と思ってしまうぐらい、従業員を褒めている。

以前、「会社で褒められないのは当たり前！経営者や上司が社員（部下・後輩）を褒めるのが難しい理由」や「褒めない会社はサンクス（ありがとう）カードを導入-目的効果は組織のコミュ活性化や社員のモチベ向上」といった記事を紹介したが、その真逆をいくような社長であり会社だと思います。

実際、他の人から仕事の出来や成長したことに対して褒められれば嬉しいものです。ましてや会社で一番偉い社長から日々褒められればやる気が出ない訳がありません。

どんな小さなことでも自らの仕事が評価されるということはそれだけ自信が生まれますし、喜びや満足感を得られるだけでなく、職場での居心地の良さとなり、ひいては愛社精神にも繋がってきます。なぜなら、怒られてばかりの職場より、日頃から褒められたり、自分を認めてくれる職場に長く居たいと思うことは普通のことですから。

おまけ：創業者と2代目社長との違い

「創業者」と「2代目社長」とでは求められるものが異なると諏訪氏は仰っています。

・創業者は自身が示す方針や理念が先にあり、それに共感して後から入ってきた人たちと一緒に仕事を進めていけばいい。
それに対し、2代目は創業者の下で働いていた人が納得し、ついて来てくれるような方針を新たに掲げなくてはならない。（p.108）

・事業を興す創業者はエネルギーに溢れ、強力なカリスマ性やリーダーシップを備えている。勘やインスピレーションも働き、それが良い結果に結びつくことが多い。「なぜ、その決断を下したか」という理屈は後付けできる。
それに対し、2代目はカリスマ性やリーダーシップで圧倒的に劣る。勘で動く自信がないから、すべての判断や行動の裏付けとして合理性が必要になる。（p.131）

引用：「町工場の娘」より

実体験に基づく言葉ですから、どちらも「なるほど」と思わせる内容です。
2代目であっても創業者並みにカリスマ性やリーダーシップを備えている方もいると思いますが、本書で書かれている内容（諏訪氏の社長像）を見る限り、「創業者」「2代目」と言った言葉に惑わされることなく、その人らしいやり方でやっていけば良いのではないかという気がしてきます。
実際、同氏は「社長」について以下のように述べています。

「社長」という肩書がスイッチになって社長を演じている。
そんな私だからこそ言えるのは、「誰でも社長になれる」ということ。
社交的でなくても、カリスマ性がなくても、リーダー性に乏しくても大丈夫。「社員が好き」「社員を笑顔にしたい」「社員と一緒に楽しく過ごしたい」という気持ちがあれば、社長として直面する困難は乗り越えられる。

引用：「ザ・町工場」（p.252）より

まとめ

さて、今回は、諏訪貴子氏の「町工場の娘」「ザ・町工場」の書評レビューも兼ねて、従業員30名規模、町工場や中小企業で使えそうな人材採用・育成、経営戦略などを紹介しました。
何か一つでも経営者やマネジメント層のお役に立てれば幸甚です。